Các Sếp có nên yêu cầu làm RFP trước khi chọn giải pháp ERP?
Tác giả: Phạm Hoàng Lạc – CEO của S4 Consulting
Vì sao RFP có thể khiến dự án ERP thất bại
Trong nhiều dự án ERP, việc xây dựng RFP (Request for Proposal) thường được xem là bước khởi đầu “bài bản” giúp doanh nghiệp xác định yêu cầu và lựa chọn giải pháp phù hợp.
Từ góc nhìn quản trị, nhiều Sếp lựa chọn cách làm này vì một lý do rất dễ hiểu: muốn các phòng ban có tiếng nói và trách nhiệm trong dự án.
Việc chỉ đạo các bộ phận cùng tham gia xây dựng yêu cầu được kỳ vọng sẽ tạo sự cam kết, giảm/tránh tâm lý “ERP là công cụ của lãnh đạo để kiểm soát chúng ta”, và giúp đảm bảo mọi người đồng hành đến cùng.
Tuy nhiên, trong thực tế – kể cả ở những doanh nghiệp tư nhân có mức độ trưởng thành quản lý cao – ý định đúng này thường bị biến tướng khi thiếu người đủ mạnh để cầm trịch bộ tài liệu yêu cầu. Khi thiếu định hướng rõ ràng, quá trình xây dựng RFP dễ trở thành cuộc “ghi chép toàn bộ hiện trạng”, nơi mỗi phòng ban cố gắng liệt kê càng nhiều yêu cầu càng tốt để “giữ phần” hoặc “giảm rủi ro trách nhiệm” cho mình.
Kết quả là RFP trở thành bản mô tả chi tiết những gì doanh nghiệp đang làm, thay vì tầm nhìn cho cách doanh nghiệp muốn vận hành theo hướng tinh gọn và data-driven trong tương lai.
1. Khi RFP khiến dự án ERP mất trọng tâm và vượt khả năng nguồn lực
RFP được xây dựng với ý định tốt – tạo sự tham gia và đồng thuận nội bộ. Nhưng khi không có định hướng rõ ràng, RFP dễ biến thành bản tổng hợp mọi yêu cầu, khiến phạm vi dự án phình to, mất kiểm soát và xa rời mục tiêu ban đầu. Mục tiêu trọng yếu bị che mờ khi nguồn lực – tài chính, thời gian, nhân sự – bị kéo giãn cho hàng trăm yêu cầu nhỏ lẻ. Khi mọi thứ đều là “ưu tiên”, thì không còn điều gì thật sự trọng tâm.
Ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất chỉ cần tập trung tính giá thành theo thời gian thực, nhưng lại tốn 6 tháng làm báo cáo phụ; hay một chuỗi F&B muốn kiểm soát hao hụt, nhưng RFP lại ưu tiên dashboard marketing. Kết quả: dự án đi chệch hướng, tốn kém nhưng không giải quyết vấn đề cốt lõi.
Chi phí ERP rất lớn, nhưng nhiều lãnh đạo không hình dung hết.
Khi phạm vi vượt xa năng lực tài chính, dự án thường dở dang giữa chừng – doanh nghiệp đuối sức, vendor lỗ nặng và phải buông.
ERP thất bại thường không vì phần mềm, mà vì chúng ta không thể đi đến cùng- doanh nghiệp phân tán nguồn lực và mất tập trung vào giá trị thật sự cần đạt.
2. RFP khiến dự án mất kiểm soát phạm vi và phình to ngoài dự tính
Tôi thấy rằng hầu hết các Project Manager (PM) phụ trách giai đoạn RFP không đủ quyền hạn hoặc kỹ năng để kiểm soát phạm vi trước áp lực từ các phòng ban và manager nghiệp vụ.
Khi từng bộ phận đều có “yêu cầu riêng cần được đưa vào hệ thống”, PM thường phải thỏa hiệp để duy trì sự đồng thuận nội bộ.
Sự thỏa hiệp này khiến dự án ERP dần phình to:
- Phạm vi mở rộng ngoài khả năng ngân sách và nguồn lực.
- Các yêu cầu chi tiết nhỏ lấn át các mục tiêu trọng yếu.
- Dự án mất tính ưu tiên, mất tiến độ, và mất năng lượng triển khai.
Nhiều PM chia sẻ rằng, họ hiểu một số yêu cầu là không cần thiết hoặc trùng lặp, nhưng không đủ cơ sở để từ chối vì không hiểu quá sâu nghiệp vụ hoặc đơn giản nể cả. Khi đó, ERP không còn là dự án tái cấu trúc vận hành, mà trở thành dự án tổng hợp mong muốn của từng phòng ban – tốn kém, nặng nề và thiếu tính chiến lược. Cần nhớ rằng, có những thứ đang tối ưu trên Excel – hãy cứ để yên như thế.
Ngừng lãng phí !
Acumatica Cloud ERP: hiện đại hơn – chi phí sở hữu thấp hơn đến 50%.
3. ERP tập trung kiểm soát, Excel nhanh và linh hoạt: luôn như thế
Trong quá trình làm RFP, nhiều doanh nghiệp có xu hướng “đưa hết vào ERP” với kỳ vọng quản lý được tất cả.
Nhưng không phải thứ gì cũng nên số hóa – đặc biệt là những quy trình đang vận hành tối ưu và linh hoạt trên Excel.
Cần nhớ rằng, số hóa luôn đi kèm đánh đổi. Khi một nghiệp vụ được đưa vào ERP, nó sẽ phải tuân theo quy trình chuẩn hóa và kiểm soát chặt chẽ hơn, đồng nghĩa mất đi sự linh hoạt vốn có.
Nếu quy trình đó không mang tính lặp lại cao, hoặc không ảnh hưởng đến tài chính và dòng tiền, hãy để nó tiếp tục chạy trên Excel hay công cụ phân tích riêng.
Khi nào RFP thực sự có giá trị?
RFP chỉ mang lại hiệu quả khi được xây dựng xoay quanh mục tiêu kinh doanh rõ ràng và được định hướng bởi ban lãnh đạo cấp cao.
Thay vì mô tả chi tiết mọi quy trình cũ, RFP cần trả lời được các câu hỏi chiến lược:
- Doanh nghiệp cần đạt được điều gì sau dự án ERP (về chi phí, năng suất, minh bạch tài chính, tốc độ ra quyết định)?
- Quy trình nào đang là điểm nghẽn lớn nhất trong vận hành?
- Mục tiêu tài chính nào là ưu tiên hàng đầu (giảm tồn kho, giảm chi phí sản xuất, cải thiện vòng quay tiền mặt…)?
Chỉ khi RFP được xây dựng dựa trên bản đồ mục tiêu vận hành (Business Scorecard), doanh nghiệp mới có thể chọn đúng hướng và đánh giá đúng đối tác triển khai.
Cách xây dựng RFP hiệu quả cho dự án ERP
1. Bắt đầu từ mục tiêu kinh doanh, không phải danh sách tính năng
Doanh nghiệp nên xác định 1–2 mục tiêu trọng yếu, thay vì cố gắng mô tả toàn bộ quy trình hiện tại.
Ví dụ:
- Doanh nghiệp F&B: kiểm soát hao hụt, duy trì chất lượng món ăn, giảm thất thoát doanh thu.
- Doanh nghiệp xây dựng: quản lý chi phí vật tư, thầu phụ, và dòng tiền từng hạng mục theo tuần.
- Doanh nghiệp sản xuất: tính giá thành theo thời gian thực sau khi kết thúc lệnh sản xuất.
2. Yêu cầu nhà cung cấp demo trên dữ liệu thật
Demo bằng dữ liệu của chính doanh nghiệp là phương pháp tốt nhất để đánh giá năng lực và sự thấu hiểu của nhà cung cấp.
Cách họ chuẩn bị dataset, trình bày báo cáo, và mô phỏng quy trình thực tế sẽ cho thấy mức độ phù hợp của giải pháp.
3. Đánh giá nhà cung cấp dựa trên năng lực triển khai, không chỉ giá
Một dự án ERP thành công phụ thuộc nhiều vào đội ngũ tư vấn và triển khai.
Doanh nghiệp cần xem xét:
- Kinh nghiệm của đội ngũ triển khai với ngành nghề tương tự.
- Khả năng đề xuất mô hình vận hành tối ưu, thay vì chỉ “cấu hình theo yêu cầu”.
- Năng lực hỗ trợ sau go-live và cam kết đồng hành dài hạn.
Tham khảo: Checklist 41 Tiêu Chí Chọn Đúng Phần Mềm Cho ERP Ngành Xây Dựng – Hướng Dẫn Toàn Diện
4. Xây dựng lộ trình triển khai theo mục tiêu, không theo module
Thay vì triển khai toàn bộ hệ thống cùng lúc, doanh nghiệp nên chia thành các giai đoạn dựa trên lộ trình đạt mục tiêu kinh doanh.
Ví dụ:
- Giai đoạn 1: kiểm soát chi phí và giá thành.
- Giai đoạn 2: tối ưu quy trình vận hành.
- Giai đoạn 3: mở rộng phân tích dữ liệu và báo cáo quản trị.
Cách tiếp cận này giúp kiểm soát rủi ro, dễ đo lường ROI và đảm bảo tiến độ triển khai thực tế.
5. RFP không phải là mục tiêu – mà là công cụ
RFP không phải là thước đo của sự “bài bản”, mà là một công cụ quản trị dự án.
Một bản RFP tốt giúp doanh nghiệp:
- Xác định rõ ưu tiên và phạm vi dự án.
- Thiết lập tiêu chí đánh giá minh bạch.
- Đảm bảo sự đồng thuận giữa các bên liên quan.
Nhưng nếu quá tập trung vào RFP mà quên mất mục tiêu vận hành, doanh nghiệp dễ rơi vào cái bẫy “đúng quy trình, sai mục đích”.
Tham khảo: ERP Ngành Sản Xuất: 54 Chỉ Tiêu Quan Trọng Để Lựa Chọn Đúng
Kết luận
RFP là một phần trong quy trình chọn giải pháp ERP, nhưng không phải điều kiện tiên quyết để đảm bảo thành công.
Điều quan trọng là ban lãnh đạo phải xác định rõ mục tiêu chuyển đổi vận hành, định hướng cho đội ngũ nội bộ và nhà cung cấp cùng đi theo mục tiêu đó.
Một dự án ERP thành công không nằm ở bản RFP chi tiết đến mức nào, mà ở việc doanh nghiệp có đủ tầm nhìn, cam kết và năng lực dẫn dắt thay đổi hay không.
Về Tác giả
Phạm Hoàng Lạc – CEO S4 Consulting, hơn 16 năm kinh nghiệm triển khai ERP trong sản xuất, bán lẻ và ngân hàng. Anh hướng tới mục tiêu giúp doanh nghiệp Việt dẫn đầu nhờ giá thành vận hành tối ưu hơn đối thủ, thông qua phương pháp Fast & Saving và tư duy Management-First trên nền tảng Oracle NetSuite và Acumatica.
